引言:

    近年以来，温度传感器行业规模和特点发生了巨大的变革，行业内部的竞争也愈发激烈。如何以专业的眼光认识温度传感器行业的发展和市场的转变，我们针对温度行业生产周期短、频率高、时间短等特点，如何进行精益管理以及实现产业的信息化和工业化的融合，将成为企业未来生存和发展的首要问题。要想实现上述目标就需要系统化和科学化的知识，并不能一蹴而就，简单施为。为此，特以我司如何成功自行开发ERP系统并运用系统在企业管理上取得些许成果为例与大家一起分享，以抛砖引玉、开阔思路、理清头绪，引导企业快速有效的找到提高企业竞争能力的方式和方法，而真正做到落实和实施“两化”。让“两化”真正为企业带来经济和管理效益。

相关主题：

· “两化的背景和内容”

· 企业为什么要实现两化

· 我司在实现两化中碰到的难点

· 从数字看变化

· 我司落实“两化”当前现状及第一线员工切实体会

· 未来发展方向

一、“两化”的背景和内容

    两化融合诞生于党的“十六大”的“以信息化带动工业化、以工业化促进信息化”论断，到党的“十七大”，进一步上升为“促进信息化与工业化融合，走新型工业化道路”，这表明了我国对于自身所处发展阶段的深刻认识。然而，认识的背后，是如何把这一国家意志推行到社会经济的方方面面，尤其是信息化、工业化的主体——工业企业。当前工信部已经确定了“系统推进、多维推进、关键突破”的总体思路，也就是宏观、中观、微观，线（行业）、面（地域）、点（企业）的三级推进思路，在地域层面，八个两化融合试验区也已确定并开始新的探索。然而，在最重要的“什么是融合、如何融合”也就是微观的企业层面如何融合”。也就是微观的企业层面，工信部暂时还没有实质性举措。

二、企业为什么要实现“两化”

    “两化”的口号，无论是哪个层面，都已经切实提出，作为企业的管理者，必须要切身明白为什么要实现“两化”否则，一切只能停留在形式上，而无法上升的其本质要达到的高度，就是降耗增值的高度。
       2009年，我司有一批发往国外的货物，首先出现的第一个问题是，由于交货期为及时告警，所以出现了发货延迟情形，客户则要求加急，公司本着客户第一的原则，无条件满足客户的要求。然而当客户验收时，又出现了不合格批次，客户要求退货，而退货的所有费用，以及不合格品造成的费用，人力成本，货物滞留费用，其最后造成的损失已经是原产品利润的数倍之多，另外造成的客户关系损坏更是是无法估算的。因为去修复客户关系的成本远远的高于去开发或维护客户的成本。
       发生此事后，我司王总迅速组织一个专案组，对此事出现的问题作出精准的分析：
          1.信息更新不及时，信息预警完全没有。
          2.技术资料存档形同虚设。查找难度极高，可操作性太差。
          3.信息流流转不畅通。
          4. 自动化程度过低，造成产品的同一性和稳定性下降。
          5.管理制度的不健全。
       那么最后，得出同一结论，公司将不遗余力的推行信息化和自动化，并以此作为发展的指导方针和战略目标。  

三、我司在实现“两化”中碰到难点

    1.两化的工具。
        公司一旦提出了“两化”概念后，第一个问题，立马呈现，选什么作为信息化的工具。作为管理者，第一时间会想到ERP，MRPII,而自动化的工具如：PDM 、PLM、MES……所以此时公司很容易进入一个误区。花费大量的人力和金钱去推行最先进的软件和系统，希望给企业带来一个质的飞跃，最终导致的只能是消化不良，引发结肠，到最后项目的下马。对于两化工具的选择，提出一些个人的看法，仅供大家参考。
        上系统，没有错，无论选什么软件，软件没有错。那么错误在哪里呢？就是配型上。就目前企业资源管理软件不下上万种，那么最先进的或者牌子最响的，是不是就一定适合你呢？其实ERP系统源自西方，而并非是中国人提出的理念。问题就出在此处，首先，理念不同；其次，基础不同；再次，素质不同。
        以上的种种不同，则是目前一些中小企业，或者是大型企业（SAP）上系统普遍困难的重要原因，如果作为管理者，或者系统项目负责者，对上述原因没有仔细的分析和准备，可以说上系统是举步维艰。
        我司也是在这种形式下，当初看多很多家的ERP系统的演示和使用，比如：用友，金蝶，浪潮，企业动力……等等。发现同一个问题就是我们目前需要的没有或者不是他们软件的重点，他们重点的，并非我们公司现阶段所能达到的或者需求的。比如：生产过程监控，员工生产能力评价，成本，研发资料的存储和发放，公司管理理念的融合。而他们的重点是通过相当多的数据的输入，输出相当多的报表。而且很多报表往往体现在多和杂，作为管理者往往望而怯步。
        我司也是在如此情形下，决定开发符合本行业特色的ERP系统，以公司的基本诉求为开发依据，以公司的基本理念为开发原则，以公司的最终目标作为开发的方向。公司的重点即软件的重点，其他累赘无用的绝不添加。以公司的成长推动软件的成熟，以软件的成熟推进企业的进步。不断磨合，一步一步走向成功。

    2.两化的推行方式。

        万事开头难，同样企业在提出“两化”改革方案时，必然会面对来自公司各方的压力和质疑。毕竟一套陌生的工作方式或方法，会令一批已成习惯的员工有诸多的不适应，所以从推行的对象来讲是排斥心理，当项目管理者碰到有排斥心理的对象是，往往采取强制执行，但由于公司高层没有太多的认识和过高的支持，所以让“两化”仅仅停留在形式上，而并没有落实到日常的工作中，所以也没有得到相关的既定效益，而此时公司高层也会认为两化无法给公司带来实际的效益，从而ERP系统项目就此夭折。
        岗崎当初推行ERP项目时也碰到了诸多阻碍，主要来自于公司中层管理者和基层员工。为此，公司王总特意组织专项小组，由他牵头直接指导和开展各项工作，统一了公司的认识和步调，从思想和行为上认识到系统的重要性和必要性，引导性的逐步推行。比如，产线报工作业在推行之初由于之前没有记录相关数据的习惯导致很多员工在操作此环节时出现了诸多抱怨声，甚至抵制。项目组在发现该问题时即时进行说明和指导，让员工不但知道怎么做，而且知道为什么要这么做，这么做对其有何好处，迅速将之前的被动接受转变为现在的主动配合。 

    3. “两化”推行的持续性
        俗话说，“打江山容易守江山难”。打江山时的刺激和兴奋无疑是令人向往的，但长治久安则是讲究技巧，这个技巧就是制定规则，然后坚持始终如一的贯彻执行，这一点听起来简单，但做起来非常不易，难的不是如何去做，而是坚持。岗崎在推行ERP之前就已经制定出“持续改进”的基本基调。防止因为公司管理层的调整，导致此项目的终止。 

    4.“两化”推行的广度和维度
        众所周知，一口吃不出个胖子，意指做事要循序渐进，人从一个理念的转变到接受是从认识到实践再到认识的过程。切不可全面开花，将精力分散化，必然导致后劲不足，严重影响公司的正常运营，反而会对推行两化带来阻力，所以推行两化的广度应该是从个别部门首先开始，集中所有人力物力，创建出一个成功的典范，进而推广到全公司。

四、我司落实“两化”当前现状

    1.全面推行两化评价体系：分作业类员工评价体系和非作业类员工评价体系。
    2.建立阶梯型工资奖励制度，将考核和评价结果与梯形工资制度挂钩，排除人工干预因素。
    3.建立“赶超比”的工作氛围，切实调动员工工作积极性。即看板系统。
    4.将概念化提升为量化考核指标。
    5.企业未来人才的储备与选拔。
    6.企业的传承。科学化的分析，为企业提供最真实的参考。
    7.透明公开的信息查询管理。

五、系统以后发展的趋势

    1.继续接着“两化”的春风，与硬件设备进一步融合，将目前的人工采集，改为自动主动采集。
    2.与国内的院校合作，开发出更适合自动化仪表行业的系统。
    3.多终端，多平台的扩展。
    4.物联网的应用。
    5.设备多样化和小型化的推广。

结语

     生产制造和环境、设备的研发以环保节能为先导。现在环保已成为一种大的趋势，据相关数据调查显示99%的客户更愿意使用环保产品，而1/3的客户愿意付更高价格购买环保产品。而且很多外贸商品如果是非环保根本就无法出口，这使我们不能不重视环保。为了倡导环保我司已做到：
1、  生产设备的研发首要条件以环保为先决条件。
例如：焊接设备采用旋压式焊接并以电解水产生的氢气作为燃料，摒弃了气焊、氩弧焊产生的二氧化碳的排放。
2、  使用无铅焊锡丝、锡焊条、锡焊膏产品为无铅绿色产品。
3、  车间采用水沐空调系统，节能达到95%
4、  “无纸化办公”纸张节约了65%目前公司内部的沟通采用有据可查的双向沟通系统。
     在两化融合的过程中、加强人性化的渗透。